煙臺諾成企業管理咨詢—崗位分析和人力資源測評
就一個現代型組織而言，人力資源管理主要是指，在合理制定人力資源計劃的基礎上，運用相關手段和方法，實現組織崗位與員工的合理匹配，并通過一系列管理手段，充分調動員工的工作積極性，以保證組織目標的實現。
所謂員工與崗位的合理匹配或人力資源的合理配置，說到底也就是人—崗的匹配問題，要真正能夠做到這一點，前提是必須對人和崗位這兩個方面的要素都進行全面而徹底的了解。在人力資源管理的理論與實踐中，對于崗位的了解可以通過崗位分析這種方法，而對于人的把握則主要可以通過人力資源測評這種手段。
既然借助于崗位分析這種方法可以解決了解崗位的問題，依靠人力資源測評這種手段可以解決對人的把握問題，那么，崗位分析和人力資源測評就是人力資源合理配置的兩項必不可少的基礎工作，換句話說就是，崗位分析和人力資源測評是人力資源管理的兩塊基石。
一、崗位分析：了解崗位的前提
從理論上講，崗位分析，顧名思義，就是對工作崗位進行分析。具體來說是指，在工作崗位出現空缺時，由組織的專業人員對空缺崗位及其相關因素進行分析。在實踐中，崗位分析的目的主要是為了解決以下6個方面的重要問題：第一，崗位性質：這種崗位是管理崗位還是一般崗位，是技術崗位還是操作崗位？該崗位要求完成什么樣的腦力和體力活動？該崗位的工作職責和義務是什么？等等。
第二，崗位時間：這種崗位的工作時間是如何安排的？該崗位要不要加班，加班的次數多不多？該崗位的工作時間與其他崗位有沒有關聯？等等。
第三，崗位場所：這種崗位的工作場所在哪里？要不要經常出差？該崗位的工作場所與相關崗位有沒有聯系？等等。
第四，崗位任務：這種崗位要完成哪些具體的工作任務？這些工作任務與其他崗位有什么關聯？崗位的基本職能又有哪些？等等。
第五，崗位原因：為什么要設置這種崗位？這種崗位任務的完成對于其他崗位乃至整個組織的運轉有什么重要意義？等等。
第六，崗位條件：完成崗位任務需要哪些條件？崗位人員需要具備哪些知識和技能？組織需要提供哪些硬件和軟件條件？等等。
顯然，通過上述對崗位的多方面分析，我們就可以對崗位方方面面的情況有具體的了解，這就為下一步的人力資源的合理配置奠定基礎，進而成為組織人力資源管理的一塊重要基石。
此外，我們說崗位分析是人力資源管理的重要基石，還可以從崗位分析對于人力資源管理各項職能發揮所起的具體作用上看得很清楚(人力資源計劃、招聘、選擇、人力資源開發、績效評價、報酬和福利、安全與健康、員工和勞動關系、人力資源研究、均等就業)。崗位分析的結果形成崗位描述和崗位規范，而崗位描述和崗位規范是一個組織一系列人力資源管理工作的前提和基礎，因此，可以說，來自崗位分析的數據和資料實際上對人力資源管理的每一方面工作都有重要的影響。
比如，我們在人力資源計劃過程中，僅僅知道我們的組織需要123名員工可以完成組織未來的工作任務，這是遠遠不夠的，我們還應該知道每一種工作崗位需要什么樣的知識、技能和能力，顯然，只有相應的崗位分析以及以崗位分析為基礎的崗位規范才能告訴我們這些情況。再比如，以崗位分析為基礎的崗位規范可以告訴我們每一種崗位所需的知識、技能和能力，如果現有的崗位人員不具備這些方面的條件，那么，相應的培訓和開發就有了明確的目標和內容，顯然，這是崗位分析和崗位規范對一個組織人力資源開發的重要作用。還比如，一個組織的績效評估應該以是否完成相應崗位描述所規定的職責和義務作為評價標準，這時，崗位分析和崗位描述對于績效評估就具有十分重要的參照價值。此外，來自崗位分析的有關信息以及以崗位分析為基礎而形成的崗位描述和崗位規范的有關內容對于一個組織的招聘與選拔、報酬和福利、安全與健康、員工和勞動關系、人力資源研究以及組織招聘中的合法性(也就是“均等就業”)等各項工作都具有十分重要的作用。
二、人力資源測評：把握人的基礎
人力資源測評是一項內容龐雜、方法多樣的技術性管理工作。要做好人力資源測評工作，需要對人力資源測評的基本內容和主要方法有一個適當的把握。
1、人力資源測評的基本內容
人力資源測評的內容非常廣泛、豐富，除對個體的測評有著多任務責任方面的內容外，還有針對團體和整個組織測評的內容。就人力資源測評中的個體測評而言，主要包括以下一些基本的內容：
(1)知識技能測評。知識是以概念及其關系的方式存儲和積累下來的經驗系統，不同的崗位要求相應的知識，這些知識是崗位的最基本的素質要求。許多組織都對各類崗位制訂一定的知識標準，并進行相應的測試。技能是以操作、動作活動的方式凝聚的經驗系統，技能也是崗位要求的具體的操作活動，技能通過現場的操作可以進行測試。
(2)能力測評。從心理學角度上看，能力是指順利完成某種行為活動的心理條件。例如觀察力、注意力、記憶力、想象力、語言力、創造力、思維能力等都是基本能力范疇；高級管理人員的計劃、組織、協調、溝通、變革等則是屬于管理能力范疇。能力測驗是最早被用于人力資源測評中的，能力測驗對于人員的招聘和選拔具有很好的預測效度。
(3)個性測評。在過去的人員選拔工作當中，我們往往只注重一個人的專業方面的知識和業務方面的能力，而忽視人的個性方面的特征。心理學家的研究表明，有些工作更適合具有某種類型性格的人來承擔；有些人更適合與具有某種個性特征的人共同工作。合理的人事安排可以帶來更高的工作效率。例如，一個性格內向，不善言辭，不喜歡過多地與他人打交道的人，應盡量避免從事產品推銷或公關一類的工作；如果一個人性情急躁、粗枝大葉，那么，他就不適合從事文字校對、整理資料等需要耐心細致的工作。因此，對人才的情緒、氣質、人格的測驗應用到人員招聘與選拔的工作中，有利于提高選聘工作的有效性。
(4)職業適應性測評。它主要從個體的需求、動機、興趣等方面考察人與崗位工作之間的匹配關系。由于這一類測評主要了解個體的生活目的、追求或愿望，反映個體對工作的期望，因此對于選拔人員、激勵設計等方面很有參考價值。
(5)綜合素質測評。在現實工作中，有些崗位(職務)所要求的工作能力上的素質并不是某種單純性的素質，而是多種素質的綜合；這些素質很難被分解，我們稱為綜合素質。例如，高級管理者常常需要具備計劃、組織、預測、決策、溝通等綜合管理能力，還需要對多方面管理業務的整合能力，包括對人、財、物、信息等多方面的控制和把握等。對這些具有復雜的構造成分的素質所進行的相應的測評、評價的難度相對比較大，但現有的測評手段也可以在一定程度上解決這一問題。
2、人力資源測評的主要方法
隨著與人力資源測評相關的各種學科的發展，現代人力資源測評的方法也是多種多樣。總起來說，人力資源測評的具體方法主要有：
(1)紙筆測試。在人力資源測評中，標準化的紙筆測試的應用最為廣泛。顧名思義，紙筆測試就是一般不借助其他工具和手段，只用紙和筆就能進行的測試。標準化的紙筆測試一般有事前確定好的測試題目和答卷，以及詳細的答題說明，測試題目往往以客觀題居多，也有不少主觀自陳評價題。紙筆測試可以限定時間，也可以不限定時間。被試者只需按照測試的指示語回答問題即可。一個標準的紙筆測試系統還包括客觀的計分系統、解釋系統，良好的常模，以及值得信服的信度、效度和項目分析數據等。
在知識測試中，一般主要采用紙筆測試；大多數的智力測試、人格測試、成就測試、能力傾向測試等，也可以采用紙筆測試的形式。
(2)人機對話。人機對話就是引入計算機后所進行的一種測評方法。人機對話也稱系統仿真測評、人工智能專家系統等。一般要求被試者置身于由計算機技術構成的近于實際系統的動態模型之中，讓其扮演特定的角色，用人機對話的方式進行；計算機根據其在規定時間內的全部答案或“工作實績”來預測其各種潛能。人機對話為測評數據的綜合分析提供了很大的便利；而且，人機對話的測評題目主要是標準化的客觀題，計算機可以科學地管理時間。需要說明的是，一般的標準化紙筆測試都可采用人機對話的方法進行，只是需要將紙筆測評的計分系統、解釋系統、常模等用計算機技術整合在人機對話中就可以了。
(3)心理測試。從醫學上講，心理測試有多種方法，這里主要介紹兩種：
第一，投射測試。主要用于對人格、動機等內容的測試。投射測試要求被試者對一些模棱兩可、模糊不清、結構不明確的刺激做出描述或反應，通過對這些描述或反應的分析來推斷被試者的內在心理特點。被試者主要是進行主觀評價和自我陳述，其回答并無正誤之分。投射測試的邏輯假定是，人們對外在事物的看法實際上反映其內在的真實狀態或特征。這種類型的測試通常用于臨床鑒別。
例如，可以設計一幅沒有任何含義、模糊不清的墨跡圖，要求被試者看了墨跡圖之后再展開聯想，并回答主試者提出的問題，據此可以分析被試者的人格特征。
第二，測試量表。測試量表又主要包括以下幾種：
一是自陳式量表。自陳式量表是問卷式量表的一種形式。自陳式量表是由被試者自己做答的，是將主觀式的自我報告進行客觀化和標準化，使其易于評分。自陳式量表的題目一般都是關于人格特征的具體行為和態度的描述。
二是評定量表。評定量表是問卷式量表的另一種形式。評定量表是以觀察為基礎的，由他人作出評價。一個人的人格特征可以從它所產生的社會效果上去觀察，這樣，通過他人的評價，也可以轉換成對被試者的測試結果。
三是社會測量。社會測量就是通過測量團體中人與人之間的關系，來確定一個人在團體中的地位，評價其人格。
(4)行為模擬與觀察。行為模擬與觀察的測評方法可以盡可能接近和觀察被測者的各種行為或反應，是一種有效的測評方法。一般來說，對處于某種情境下個體的真實行為的觀察最能反映個體的綜合素質。這種方法可以有效地測評被試者的素質和潛能，同時察覺被試者的欠缺之處。
行為模擬與觀察的測評方法的技術核心是行為觀察法，它是通過安排一定的情境，在其中觀察特定個體(或群體)的特定行為，從中分析所要考察的內在素質或特征。行為觀察法又可以分為自然觀察法、設計觀察法和自我觀察法。
自然觀察法就是觀察者在真實的生活或工作情境中對個體的行為進行直接觀察的方法。在自然觀察中，觀察者不應該對情境作任何干預和改變，被觀察者也不應該意識到自己正在被觀察這一事實。觀察者在觀察的過程中對被觀察者的行為進行詳細的記錄，包括利用各種觀察、記錄設備，如攝錄像機，事后根據記錄對被觀察個體的行為進行分析和評估。一般來說，自然觀察的內容真實性很高，往往能夠反映被觀察者的實際情況。但在觀察時要注意觀察時間的選取，因為有些行為并不一定經常出現。例如，教師的語言表達能力在課下并不能充分表現出來。另外，要保證被觀察者所處的情境中不存在影響受觀察行為的因素。例如，不應選擇被觀察員工身體不適時進行觀察，也不應選擇被觀察員工的上級在場的情況下進行觀察。
設計觀察法是在需要對真實生活中不易隨時觀察到的行為進行評估時可以采用的方法。例如，我們通常會想知道一個應聘者在緊張壓力環境下的表現，但我們一般很難有機會在自然狀態下遇到這種觀察機會。這就需要采用設計觀察法，即在人為設計的環境中觀察特定的行為或反應。在人力資源測評領域經常用到的設計觀察方法有情境壓力測試和模擬情境測試兩種。
自我觀察法是由被試者自己對自己的行為進行觀察，并記錄自己行為的方法。自我觀察有利于被試者對自己行為的監控。企業中常采用的“工作日志”就是自我觀察的一種應用。對工作行為的自我觀察有利于觀察者對自己的工作進行總結和改進。另外，自我觀察法也可以用于對員工的考核。有些企業要求處于試用期的員工對自己每天的工作內容進行詳細的記錄。在試用期結束時，這些記錄成為考察員工工作能力的重要依據。需要注意的是，采用自我觀察法對員工進行考核，必須建立在員工如實反映情況的前提下。
(5)面試。面試是人力資源管理領域中應用最普遍的一種測評方法。通過積極的人際互動過程，面試主要用來評價應聘者與組織的適合程度，而不是預測應聘者的工作績效。一般來說，面試考官與應聘者面對面交談的是自己感興趣的、與工作有關的各種問題以此收集有關信息，從而達到了解、評價應聘者的目的。但是，面試的結果往往不能定量化，對結果的評價也不夠客觀。面談可以給測試者和被測試者提供雙向交流的機會，尤其能使人了解到從紙筆測試的卷面上看不到的內容。
(6)調查法。調查法是指就員工的某些意愿、態度、觀點或感受等認知性或情感性心理狀態或行為傾向進行一定范圍的信息搜集，并就相應狀態或傾向的特性、程度、廣泛性等做出分析評價的方法。調查法在實際調查時通常由一系列問題構成，可以是紙筆形式，也可以是訪談形式。
調查法與上面所述的其他人力資源測評方法有所不同。調查法沒有嚴格的常模，也不需考慮信度、效度指標，它只是管理者用來了解現實情況的一種工具。例如，企業中常進行的員工滿意度調查、員工價值觀調查、員工需求調查、員工對某項改革措施的態度調查等，都屬于此類。
(7)評價中心。評價中心是一種方法、一種技術，而不是一個地點或機構。評價中心是近幾十年來西方企業中流行的一種選拔和評估管理人員尤其是中高層管理人員的一種人力資源測評方法。隨著我國改革開放的深入和社會主義市場經濟體制的建立和發展，對高素質人才的需求也在不斷增加，相應的招聘和選拔工作也在向著系統化與科學化的方向發展，評價中心技術在我國的企業和國家機關的招聘中也開始有了一定程度的應用，特別是在選拔較高級的管理人員或較重要職位的人員時更是經常使用。
評價中心是人力資源測評的一種綜合性的方法。評價中心技術有以下一些突出的特點：
第一，采取多種測評手段，綜合各種測評手段的優越之處，從不同的角度對被評價者進行觀察，能對被評價者的各方面特點進行較為全面的觀察與評價。
第二，多采取一些動態的測評手段，在被試者的某些行動中對其進行評價。對實際行動的觀察往往比被試者的自陳更為準確有效。而且，在這些動態的測評當中，被評價者之間可以進行相互作用，被試者的某些特征會得到更加清晰的暴露，更有利于對其進行評價。
第三，所采取的測評手段很多是對真實情境的模擬，而且很多情境是與擬任工作相關的情境。
第四，主觀性程度較高，制定統一的標準化的評價標準比較困難。評價者的要求也較高，需要對評價者進行比較系統的培訓。
第五，費用較高，在時間及人員上的花費也較大，不夠經濟。一般來說，評價中心中的測評人員是由企業或其他招聘部門內部的高級管理人員和部門外部的心理學家共同組成的，主要是對應聘者進行選拔以及對現有人員進行評選考核，其目的是：測評被試者是否適宜從事某項工作或勝任某一職位；對被試者的能力、潛力和未來的工作績效進行預測；評價每一個被試者優點和缺點，為其培訓奠定基礎。
西方管理學家在對評價中心的效果分析中發現：由企業領導隨意選拔的管理人員，按照使用的結果，其正確性只有15%；經過各級經理層層提名推薦的，其正確性達到35%；而通過評價中心測試選拔的，其正確性在70%以上。現在有幾百個著名的美國公司，都建立了自己的評價中心，每年以評價中心選拔的管理人員達數十萬人。西歐國家的一些大型企業也采用了評價中心的方式，企業中的員工是否可以擔任領導的崗位，要以評價中心的評定為準。
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